Управление лучшими
Управление продажами
Исследования касались того, что делает современных руководителей отделов продаж эффективными. Результаты исследований в некоторой части вполне предсказуемы и очевидны. Ну, например, было отмечено, что эффективные руководители:
- Хорошо управляют временем
- Фокусируются лишь на нескольких задачах, но делают их максимально хорошо
- Отличные мотиваторы
- Хорошо строят отношения, создают коалиции
Есть и менее очевидные качества. Например, выяснилось, что эффективные руководители:
- Иначе работают с воронкой продаж
- Знают когда нужно (а когда не нужно) подключиться к продаже
- Даже под давлением занимаются коучингом
- Общаются с лучшими продавцами иначе, чем с остальными
- Понимают разницу между производительностью и эффективностью.
Каждое из этих качеств заслуживает, на мой взгляд, отдельной статьи. Поэтому сегодня я остановлюсь лишь на двух из них подробнее.
Производительности и эффективность
По сути, разница между производительностью и эффективностью – это разница между количеством и качеством. В продажах под производительностью понимают встречу с максимальным количеством клиентов (открыть как можно больше дверей). А под эффективностью - максимальное использование полученных возможностей (после того, как вы открыли двери). И тут сразу возникает вопрос. Вот вы в своем бизнесе, если бы имели некий свободный ресурс, куда бы его потратили? На то, чтобы открыть больше дверей или на то, чтобы добиться лучших результатов в тех клиентах, где двери уже открыты? Правильный ответ вы найдете на картинке ниже.
Если вы продаете в той области, где клиентов много, а средняя цена сделки не велика, то максимальную пользу вы извлечете из увеличения производительности. А вот если ваши продажи характеризуются долгим циклом, у вас крупные клиенты, которых не так уж и много, то путь для роста продаж – повышение эффективности. Эти два пути кардинально отличаются по инструментам, которые необходимо использовать для управления.
Если перед вами задача повысить производительность, то обратите внимание на следующие инструменты и показатели:
Если Ваша цель – повышение эффективности, то здесь работают совершенно иные инструменты:
В компании Xerox было 2 направления продаж копировальной техники. Первое BPD – продавало массовые, дешевые копиры, второе ISD – сложные, дорогие. Продавцы попадали в подразделение ISD лишь после того, как доказывали свою успешность в подразделении BPD. И чаще всего их результаты оказывались неудовлетворительными при переходе к продаже более сложных решений. Иными словами можно было с высокой вероятностью предсказать неуспех в продажах ISD при успехе в продажах BPD. Этот простой пример демонстрирует, что для достижения успеха в сложных продажах нужны совершенно иные качества.
Но даже в сложных продажах есть место некоторым вопросам производительности. Спросите себя:
- Ваши лучшие продавцы больше встречаются с клиентами или меньше?
- Есть ли позитивная корреляция между количеством встреч и объемами продаж?
Если Вы ответили да, на эти вопросы, то управление производительностью может в итоге положительно сказаться на росте ваших продаж.
Но вот в одной из компаний, занимающейся продажами услуг по уборке помещений ответ на вышепоставленные вопросы был отрицательным. Тем не менее, в компании было решено ввести управление производительностью продавцов. Результаты были следующими:
- Количество заказов выросло на 16%
- Количество встреч выросло на 38%
- Средний объем заказа сократился на 18%
- Объем продаж упал на 1,5 %
- 4 из 10 лучших продавцов уволились
Управление лучшими продавцами
На семинаре Нил Рекхэм рассказывал также об исследовании, которое касалось наиболее эффективных подходов к управлению лучшими продавцами. Начну с исследования причин увольнения. Экзит пул показал, что:
- Плохие продавцы либо были уволены, либо уволились потому, что им не нравились коллеги или они чувствовали слишком большой прессинг.
- Средние чаще всего увольнялись по причине недостаточной оплаты или неудовлетворительных условий труда.
- А вот лучшие сотрудники увольнялись потому, что им не нравились их непосредственные руководители или потому, что их не устраивал уровень делегирования. [Но официально они объясняли свое увольнение тем, что где-то им предложили лучшие условия].
Отсюда несколько очевидных выводов:
- Лучшие продавцы – это ваше богатство. Дайте им свободу.
- Многие хорошие руководители говорят: “Одна из моих основных задач – защита моих лyчших продавцов». Какую защиту вы можете предложить лучшим продавцам? Вы готовы отдать им свое место на парковке, как сделал один из руководителей в IBM? А может быть, вы просто оградите их от некоторых рутинных обязанностей?
- Процедуры и системы управления продажами часто воспринимаются лучшими продавцами в штыки. Им не нравится излишний контроль. Поэтому системы должны быть максимально простыми для них. Есть ли у вас идеи по упрощению текущих процедур?
А вот общие выводы о том, как лучшие руководители обращаются с лучшими продавцами:
- Консультируются: спрашивают совета у своих лучших продавцов
- Готовы нарушить общие правила компании ради таких продавцов
- Признают заслуги лучших сотрудников: демонстрируют, что эти сотрудники очень важны
- Распределяют поощрения: лучшие получают больше, худшие меньше
- Предлагают нематериальное поощрение: статус, награды, путешествия и проч.
- Проводят свое время с такими продавцами, выделяют их своим вниманием (например, водят на ланч)
А как вы выделяете лучших продавцов? Какие правила готовы нарушить ради них? С кем вы проводите больше времени? С теми, кто и так хорошо справляется, или с теми у кого в продажах проблемы?
(продолжение следует)