Как исправить работу отдела продаж?

02.02.2017
Как исправить работу отдела продаж?

Успех отдела продаж полностью зависит от профессиональных способностей продавцов и их руководителей. Слабый продавец тянет вниз показатели, плохой менеджер по продажам вредит команде и снижает результаты продаж в регионе (по направлению, продукту и т.д.), а неопытный руководитель в итоге может разрушить всю систему продаж.

Рассмотрим два примера.

1. Небольшая обучающая компания наняла руководителя продающего подразделения с опытом продаж в крупной известной компании. Руководитель обладает обширными знаниями рынка и имеет личный опыт продаж. Однако он не справился с масштабированием бизнеса и не смог приспособиться к быстро меняющимся условиям, работа в которых предполагает рациональное экспериментирование и проявление находчивости. В результате, несоответствие между потребностями компании и возможностями нового лидера замедлило развитие компании, по крайней мере, на год.

2. Компания, занимающаяся производством медицинского оборудования, наняла вице-президента по продажам с агрессивным стилем управления. Страх стал основной движущей силой продаж. Руководитель устанавливал и поощрял сомнительную с точки зрения этики практику продаж. На первый взгляд, результаты были отличными, но культура продаж стала настолько неприятной, что через некоторое время проявилась тенденция к текучке кадров: вначале компанию покинули хорошие исполнители, а за ними – другие сотрудники. Средний срок работы продавцов в компании сократился до семи месяцев. В результате, ущерб, нанесенный компании, ощущался еще несколько лет после того, как вице-президент был заменен.

В обоих примерах причины неудач руководителей продаж можно условно разделить на 4 категории:

  • Управление. Плохое понимание бизнеса приводит к ошибкам в видении и стратегии.

  • Талант. Неспособность выбрать и удержать правильных людей в команде.

  • Исполнение. Плохо выстроенные процессы снижают качество обслуживания клиентов и эффективность управления людьми.

  • Культура. Ложные или сомнительные ценности нарушают целостность компании.

Когда неудачи связаны с эгоизмом руководителя или его некорректным восприятием самого себя в качестве лидера, то маловероятно, что он сможет объективно оценить ситуацию и преодолеть собственные недостатки на благо общего дела.

Тем не менее, в краткосрочной перспективе неэффективные лидеры могут принести некоторую пользу компании. Такие лидеры обычно стремятся быстро произвести изменения. В этих делах недостаток чувствительности и объективности является преимуществом. Руководители с агрессивным стилем управления могут реализовать сложные изменения, которых избегали предшественники. Например, они могут быстро осуществить организационную реструктуризацию, которая изменит существующую иерархию и процессы. Тиран может обеспечить временное благо, но одновременно создаст проблемы там, где их раньше не было. Ценой его достижений могут стать потеря команды, искажение миссии компании, снижение качества исполнения и уровня культуры продавцов. Сможет ли такой лидер справиться с последствиями и компенсировать потери? Ключевыми признаками неочевидных текущих или надвигающихся неприятностей являются разочарование, а затем и отток талантливых менеджеров и хороших исполнителей из компании.

Что делать, если события развиваются по негативному сценарию, когда временное благо не компенсирует потерь?

  • Во-первых, необходимо заменить лидера и реконструировать отдел продаж. Дальнейшее исправление ошибок (введение нового руководителя, построение отдела, процессов, восстановления авторитета подразделения и компании)  может занять от года до трех лет.

  • Во-вторых, необходимо обратить вспять сомнительные решения, которые принимали неэффективные руководители продаж. Особенно сложно поддаются корректировке решения, затронувшие структуру продаж в целом и систему компенсации продавцов.

  • В-третьих, потребуется дополнительное время, чтобы восстановить культуру продаж, испорченную поощрением негативных качеств и неэтичного поведения (например, игнорирование задач, приемлемость отговорок за плохо выполненную работу, поощрение интриг, «грязной» внутренней конкуренции и др.). Вернуть уверенность продавцов в ценности того, что они делают, и восстановить авторитет человека, который ими управляет – это самая сложная задача.

Если вы уже заменили руководителя продаж, то в ближайшие два года вам придется сфокусироваться на восстановлении продающих мощностей. Что еще вам предстоит сделать:

  • Сформулировать свежее видение направления продаж в компании, которое будет отражать организационную культуру. Новое видение предполагает, что продавцы доверяют своим лидерам, а лидеры несут ответственность за свои решения и за результаты работы подчиненных.

  • Всеми возможными способами (мероприятия, интранет, социальные сети и др.) донести ценность изменений, как для самих сотрудников, так и для компании в целом.

  • Перестроить команду таким образом, чтобы она представляла структурную единицу не только на бумаге, но и в реальной жизни. Отдел должен быть способен генерировать свои идеи и решения, адаптироваться к изменениям в полном составе. Его сотрудники сплочены и взаимозаменяемы.

  • Изменить систему административной поддержки продаж и систему компенсации за высокую производительность и ведение отчетности.

Эти четыре шага – хорошее начало восстановления для тех компаний, которые пытаются исправить последствия плохого управления продажами. Плохие руководители могут принимать интуитивно верные решения в начале своего пути, но не позволяйте их разрушительным действиям зайти слишком далеко.  


B2B B2C CRM customer journey HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA ЛПР Нил Рекхэм ПРОКС®-продажи СПИН® анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-модель бизнес-ресурс бренд выставки гендерные различия деловая культура звонки инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж оценка продавцов переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече покупательский опыт постановка задач постановка целей потребности презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис продажи в сегменте "люкс" путь клиента путь покупателя работа с отказами розница сделка сервис системное обучение скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности стартап стратегия стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет холодные звонки ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эмоциональный интеллект эффективность и продуктивность