ДЕЛАЙ БОЛЬШЕ vs ДЕЛАЙ УМНЕЕ

30.10.2013

(фотографии с мероприятия доступны на страничке IDEASEA в facebook)

Виктория Лабокайте,
управляющий партнер IDEASEA,
лицензированный тренер Huthwaite International

На днях прошел семинар Брайна Трейси и Нила Рекхэма. Для тех, кто был и для тех, кто не был, мне хочется сделать обзор этого мероприятия. Правда здесь будет лишь некоторая часть из того, что запомнилось и показалось наиболее интересным.

Для начала хочу поделиться общим ощущением. Трейси и Рекхэм выступают в совершенно разной манере. Вообще- то и целевые аудитории у них почти не пересекаются. Почему их пригласили вместе? Для меня это загадка. Скорее всего - это был творческий импульс организаторов, решивших, что ко-брендинг может быть интересным. И в целом, такой ход себя оправдал. Например, я причисляю себя к целевой аудитории Рекхэма, но все же нашла немало любопытного в выступлении Трейси. И думаю, что аудитории Трейси было что извлечь из выступления Рекхэма. Итак, о чем же они говорили?

Начну с Брайна Трейси. Я видела его впервые. Несмотря на то, что в сжатом виде основные идеи выступления в первый день сводились к тому, что продавцы для достижения успеха должны работать интенсивнее, несмотря на то, что я, как человек, занимающийся сложными продажами, с настороженностью отношусь к подобным предложениям интенсификации, но! Даже при всем моем скепсисе мне захотелось встать и срочно куда-то бежать. Скорее сделать 100 звонков, оценить количество времени, которое я провожу с клиентами, и немедленно его удвоить, в конце-концов поставить всем окружающим на вид, что есть цифры, планы …. В общем, отбросив свои предубеждения, я должна признать: Трейси обладает фантастической силой мотивации, он дает реалистичные советы, он практик и обладает колоссальным личным опытом построения компаний и продающих подразделений. Есть правда одно «но». Надо понимать, что бóльшая часть его рекомендаций применима лишь к простым продажам.

Однако в выступлении Трейси были темы, которые затрагивали не только простые продажи. Во второй день он коснулся общих тем управления и мотивации, и здесь я хотела бы выделить несколько любопытных идей.

Правило трех раз

Больше 10 лет назад я эмпирическим путем вывела для себя правило 3 раз. Оно касалось взаимоотношений с людьми. И кратко может быть сформулировано так: если человек проявляет какое-то негативное качество один раз (или делает какой-то поступок) – это случайность, два раза – ошибка, три раза – закономерность. Иными словами надо отдавать себе отчет, что так он будет делать всегда. Кстати, правило может быть применимо и к позитивным поступкам. Приятно, что у Трейси тоже есть правило трех раз. Но оно носит более практичный и конкретный характер. Брайн предлагает применять его при найме людей. И поскольку тематика у него продажи, то правило относилось к найму продавцов. Хотя, думаю, можно не ограничиваться продавцами. Итак, вот правило Трейси: Каждого понравившегося кандидата проинтервьюируйте не менее 3 раз. Вы удивитесь тому, как люди могут меняться от раза к разу. Кроме того, каждого понравившегося кандидата должны проинтервьюировать не менее 3 человек. Даже если у Вас очень маленькая компания и в ней всего 2 сотрудника. Попросите друзей посмотреть на того, кто Вам понравился. Это еще не все. Каждого понравившегося кандидата посмотрите в разной обстановке. 3 раза. Встретьтесь с ним в офисе, сходите в кафе на чашку чая, в следующий раз на ланч. Люди по-разному ведут себя и по-разному раскрываются в меняющейся обстановке. Думаете это конец правилу? Нет. Прежде чем примете окончательное решение о найме возьмите паузу – 30 дней.

Нулевая отметка

Правило для оценки текущей ситуации с кадрами. Итак, спросите себя: есть ли среди моих сотрудников люди, которых я бы не нанял, если бы знал о том, как все будет обстоять к сегодняшнему дню. Если такие сотрудники есть – с ними нужно немедленно прощаться. Правило, кстати, касается любых отношений, не только рабочих. Лично я нахожу эту идею здравой.

Точный список качеств кандидата

Речь идет не только о необходимости иметь описание работы. Это важно и, кажется, не требует дополнительного обсуждения. Хотя Трейси говорил и об этом. Но в данном случае я отметила для себя другое. Трейси говорил о необходимости написать все, что вам нужно от потенциального кандидата: максимальное количество качеств, которые будут важны вам в сотруднике. Здесь есть несколько важных моментов. Первый из них – записать. Второй – максимальное количество качеств. Почему записать? Трудно однозначно ответить на этот вопрос. Возможно, запись просто помогает лучше сфокусироваться на том, что нужно? Трейси приводил свой пример из практики, когда он написал список из 36 пунктов и отложил, сомневаясь в возможности существования такого идеального человека. Однако буквально через месяц идеальный человек уже работал в его компании. В моей практике был абсолютно идентичный опыт. Он относительно недавний и пока один. Эти случаи, безусловно, не могут претендовать на статистически достоверный результат. Но лично я теперь верю в то, что мой опыт не было случайностью и собираюсь в дальнейшем действовать так же. Похоже, что кроме того, что запись хорошо структурирует наше собственное представление о том, что нам нужно, она еще и служит хорошей подсказкой для вселенной.

Теперь о Ниле Рекхэме.

Нил Рекхэм – это в первую очередь ученый и исследователь. Поэтому выступление его носило совершенно иной характер. После его части у меня не возникло желания куда-то срочно бежать, а вот задуматься есть над чем. Некоторые тезисы, которые мне запомнились:

1. Время, в течение которого сохраняется уникальность продуктов или услуг, продолжает сокращаться. Если в 1995 году в Xerox говорили о том, что IBM выпустит подобный продукт через 2 года, то в 2005 году президент Xerox сказал, что конкуренты всего лишь в 2 месяцах. В 2010 он признал, что был бы очень рад запасу в 2 месяца, но сейчас между выходом собственного нового продукта и выходом подобного конкурентного продукта у компании есть лишь пара недель. Какие отсюда следуют выводы? Они просты: вы не можете больше продавать, полагаясь на какие-то уникальные особенности вашего продукта. Ваш продукт, скорее всего не уникален, либо потеряет свою уникальность в ближайшее время.

2. Количество конкурентов на всех рынках за последние пять лет удвоилось. И благодаря интернету покупатели знают о каждом из них. То есть картина такова: уникальности все меньше, а конкурентов все больше. Как это отражается на способе продаж? Новый способ продаж должен основываться на планировании и разработке стратегии. Подход «делать больше» умирает. Пора начинать «делать умнее». Иными словами продавцы теперь не те, кто приходит и сообщает о ценности, заложенной в продукт. Продавцы – это те, кто создают ценность в процессе продажи. И именно продавцы становятся ключевым дифференциатором вашей компании

3. Как можно создать ценность в процессе продажи? В США было проведено исследование, в ходе которого опросили 1100 покупателей из сферы В2В. Им бы задан следующий вопрос: были ли в вашей практике закупок такие встречи, по результатам которых вам хотелось достать чековую книжку и выписать чек продавцу за его работу? Как выяснилось, такие встречи были. И даже известно, за что именно покупатели были готовы заплатить. Среди ценностей, созданных продавцами во время встречи, покупатели назвали:

  • Изменение стратегических целей по итогам общения с продавцом
  • Предложение креативных идей, некого видения будущего
  • Выявление неочевидных для покупателя проблем и последствий
  • Решение проблем
  • Сжатый обзор рынка и конкурентов*

*ценности расположены по убывающей: от самой важной до самой незначительной

4. Изменилась система закупок. Покупатели теперь, оказывается, тоже сегментируют продавцов. Рекхэм привел интересный пример с компанией WalMart. Компания подсчитала, во что ей обходится содержание и работа нескольких тысяч закупщиков. Порядок цифр – миллионы долларов. После чего WalMart сегментировала продавцов.

Вот, например, сегмент «Магазин». Здесь выделены те поставщики, товары которых не относятся к стратегически важным и легко заменяются. Поставщикам из сегмента Магазин сообщили, что приходить больше для встреч к закупщикам не нужно. Потому что приходить будет некуда, ведь 50% закупщиков попали под сокращение, и офисы их закрыты. Теперь нужно просто присылать свои предложения по интернету. И кстати, не забыть сделать скидку, т.к. теперь затраты на продажу у продавцов существенно ниже.

Клиенты, попадающие в сегмент «Управление риском» - это сложно заменяемые, но не самые важные товары. По отношению к ним закупщики выбирают следующую стратегию: они находят поставщиков, готовых начать производить этот товар.

И лишь клиенты, попадающие в сегмент «Партнеры» - это продавцы, на встречи с которыми закупщики готовы тратить много времени, это те, с кем выстраивают долгосрочные отношения. А теперь главный вопрос: Как воспринимают вас ваши покупатели? В какой сегмент вы попадаете? Совпадают ли ваши подходы и стратегии продаж с тем сегментом, в который вас располагают покупатели?

5. Очень интересна общая тенденция развития транзакционных и консультативных продаж. Так, пять лет назад около 10% покупок носили транзакционный характер (то есть покупатель при выборе основывался только на цене), и 10% носило консультационный характер (то есть покупатели были готовы платить существенно больше за помощь, советы, дополнительную ценность). Остальные покупки, составлявшие большую часть, характеризовались готовностью покупателя заплатить чуть больше за небольшую дополнительную ценность. Сейчас поляризация существенно усилилась, доля транзакционных покупок, как и доля консультационных сильно возросли. И тенденция к поляризации сохраняется. Здесь тоже скрыт важный вывод для продавцов. Необходимо постоянно оценивать, в какой нише находится сегодня ваш продукт. Как вас воспринимает клиент? Может ваш продукт уже стал транзакционным? Тогда для этого вида продаж нужны совершенно другие каналы (интернет, телефон).

6. Рекхэм предупреждает, что ни одно подразделение продаж не будет эффективным, если разрывается между транзакционными и консультативными продажами. Почему? Ответ прост. Если ваши продавцы достаточно умны и способны вести консультационные продажи, не стоит таким дорогим микроскопом забивать гвозди. С другой стороны, если продавцы вынуждены заниматься и простыми, и сложными продажами у них возникает соблазн продавать то, что имеет меньшую маржу, но приносит доход быстрее. То есть они начинают больше продавать транзакционно и меньше консультативно. Так что очень важно разделить эти два типа продаж и организовать совершенно разный процесс. Вот, например, что сделала компания Oracle. Несколько лет назад продавцы компании реализовывали и базы данных (транзакционная продажа), и приложения (консультационные продажи). Продажи приложений сильно отставали по уровню от продаж баз данных. Поэтому, несмотря на сильное сопротивление продавцов, базы данных у них забрали и стали продавать через онлайн-магазин. Продавцам оставили лишь приложения. В результате объемы продаж баз данных резко выросли. Объемы продаж приложений чуть сократились, но в целом доходность этих продуктов выросла, за счет снижения расходов на продажу. А вы знаете, какие продукты вы могли бы перевести в онлайн-продажи? Ок, не сегодня. А через пять лет?

Еще одна часть выступления Рекхэма была посвящена исследованиям последних тенденций в управлении продажами и в маркетинге. Но об этом в следующих сериях.

B2B CRM HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-ресурс бренд выставки гендерные различия деловая культура инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность ЛПР маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг Нил Рекхэм обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече постановка задач постановка целей презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис ПРОКС®-продажи путь клиента работа с отказами сделка сервис скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности СПИН® стартап стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эффективность и продуктивность