Чем заняты ваши продавцы?

06.04.2017
Чем заняты ваши продавцы?

Руководители продающих подразделений при составлении отчетов по продажам в основном ориентируются на данные, полученные из CRM. Эта статистика обобщает действия продавцов, о которых они сами вносят информацию в систему. Продавцы сами оценивают свои действия, поэтому на выходе получаются субъективные данные с большой погрешностью. Если руководители используют только данные из автоматизированной системы, то они долгое время могут оставаться в неведении о реальном положении дел внутри аккаунтов. Например, в системе клиент имеет общий статус «прогресс», но при этом информация о конкретном результате отсутствует.

Для того чтобы данные о продажах были наиболее полными, руководителям необходимы данные из рабочих календарей продавцов, сведения о текущей переписке с клиентами и о распределении рабочего времени на выполнение коммерческих и административных задач. Эта информация в сочетании с долгосрочными и краткосрочными планами дает наиболее полную картину о состоянии продаж и позволяет определить, какие виды деятельности продавцов имеют наибольшее значение для эффективности продаж.

Структура и распределение функций

CRM может предоставить фактическую основу для решений об изменениях в структуре продаж и в распределении ролей. Рассмотрим пример Компании А, которая продает оборудование для предприятий. 

В компании слабый рост продаж, особенно за пределами основной линейки продуктов. Отдел продаж состоит на 85% из торговых представителей и на 15% - из внутренних продавцов. Из опросов клиентов руководитель продаж Компании А узнал, что 60% клиентов предпочитают взаимодействовать с торговыми представителями по электронной почте, 30% - по телефону и менее 10% - на личных встречах. Торговые представители осознавали предпочтения клиентов в отношении электронной почты, однако данные, полученные от почтового сервиса показали, что основная часть переписки продавцов – это внутренняя корреспонденция. Продавцы потратили меньше 20% своего рабочего времени на общение с клиентами. У руководителя возник вопрос: какой смысл в большой группе торговых представителей? Основываясь на новых данных, компания переключилась на модель внутренних продаж. Компания перераспределила продающий ресурс, увеличила количество взаимодействий с клиентами по предпочитаемому каналу и повысила эффективность продавцов в рамках рабочего времени.

Приоритеты и мотивация

Руководители  продаж хотят знать, насколько мощность продающих подразделений соответствует потенциалу рынка. Рассмотрим пример Компании Б, которая продает корпоративное программное обеспечение. 

Компания сменила стратегию продаж и направила ее на кросс-продажи в крупных аккаунтах первого и второго уровня приоритетности. Спустя несколько месяцев руководитель продаж обнаружил, что менеджеры по работе с клиентами по-прежнему уделяют только треть своего времени на встречи с клиентами, а в отчетности отражают больше времени, затраченного на клиента, и действий, предпринятых для продвижения сделки, чем есть на самом деле. Более того, оказалось, что они тратили 40% времени на аккаунты с уровнем приоритетности 3 и ниже.

Новые данные побудили руководителя отдела продаж произвести структурные изменения:  перераспределить аккаунты между менеджерами, основываясь на данных об их продуктивности, переназначить 20 специалистов по работе с клиентами,  а также скорректировать схему компенсации продавцов, работающих с аккаунтами с высокой приоритетностью.

«Звезды» и продавцы со средними показателями

Помимо структурных реформ и проблемы распределения аккаунтов, руководителей продаж волнует еще один вопрос: почему некоторые из продавцов последовательно достигают целей и даже превышают план, а другие нет. Опытные продавцы демонстрируют типы поведений, которые приводят к успеху, и совершают определённую последовательность действий для продвижения сделки – по этому принципу построена модель продаж СПИН®. Для того, чтобы определить, какие действия продавца ведут к успешной сделке, руководители могут использовать системные данные.

Консультанты из Bain&Company провели исследование для того, чтобы определить, в чем конкретно разница между лучшими и средними продавцами. В исследовании использовались данные Microsoft Workplace Analytics, кроме этого с участниками были проведены опросы и интервью.

Поведение лучших продавцов действительно отличается от поведения средних. Некоторые отличия были интуитивно понятны, например, лучшие продавцы тратили в среднем на четыре часа больше на взаимодействие с клиентами, чем средние, и на 25% чаще участвовали в кросс-продажах. Но некоторые результаты исследования были удивительными. Оказалось, что лучшие продавцы:

  • в три раза больше взаимодействуют с другими подразделениями. Они контактируют с теми сотрудниками, которые могут поделиться информацией, полезной для работы с клиентами. Это сотрудники финансового, юридического отделов и подразделений маркетинга. Лучшие продавцы выстраивают свою репутацию внутри компании, заручаются внутренней поддержкой, и это в значительной степени влияет на успех.

  • в два раза чаще сотрудничают с коллегами-продавцами. Структура продающих подразделений обычно устроена так, что совместная работа над сделкой маловероятна. Тем не менее, опытные продавцы поддерживают контакт со своими коллегами по рабочим вопросам.

  • 50% лучших продавцов участвуют в еженедельных совещаниях со своими руководителями. Во время таких встреч они обсуждают аккаунты, находящиеся в разработке, и, в целом, воронку продаж.

  • Успешные продавцы обычно лучше подготовлены к встречам с клиентами. Вместо обзорных презентаций они готовят оценку потенциальных потребностей клиента, возможно, даже с привлечением экспертов по другим продуктам. Такой подход обеспечивает более содержательную беседу с клиентом и дополнительные направления развития сделки.

  • Лучшие продавцы всегда в поиске возможности для коучинга. Это может быть как обучение на тренинге, так и наставничество непосредственного руководителя и коллег.

Понимание того, как продавцы тратят свое время, открывает новые возможности для эффективного управления. Руководители имеют четкое представление о соотношении мощности продающего подразделения с требованиями компании и возможностями рынка, могут сделать вывод о том, насколько эффективно распределены функции в отделах, какие действия предпринимают продавцы и как это влияет на конечный результат. В свою очередь, для передовых продавцов эти данные являются фидбэком, опираясь на который, они могут построить план личного развития, мотивируя своим примером младших коллег. 

источники: hbr.org, bain.com



Не пропустите следующую статью!

B2B B2C CRM HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-ресурс большие продажи бренд возражения выставки гендерные различия деловая культура звонки инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность ЛПР маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг Нил Рекхэм обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж оценка продавцов переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече постановка задач постановка целей потребности презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис продажи в сегменте "люкс" ПРОКС®-продажи путь клиента работа с возражениями работа с отказами розница сделка сервис скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности СПИН® стартап стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет холодные звонки ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эмоциональный интеллект эффективность и продуктивность