Сокращение расходов в кризис

12.02.2015
Сокращение расходов в кризис

Компании обычно не стремятся к экспериментам с отделами продаж – ведь это двигатель, генерирующий доход. Так что даже не самый эффективный двигатель стараются поддержать любыми средствами в рабочем состоянии, ведь иначе продажи просто встанут.

Но в непростых экономических условиях все вынуждены думать о сокращении расходов и здесь компании нередко совершают одну из двух распространенных ошибок: сокращают бэк-офис или тотально урезают расходы, включая расходы на фронт-лайн продавцов. Обе этих стратегии в итоге приводят к печальным результатам.

Решение сократить персонала бэк-офиса и сопровождающих функций основано на предположении, что данный шаг менее болезненно отразится на доходах, чем сокращение продавцов. До недавнего времени так и было, но все возрастающая сложность предлагаемых решений и продуктов привела к тому, что роль сервисных служб в достижении эффективности проданного решения стала ключевой. Кроме того далеко не все усилия продавцов в момент экономического кризиса результативны и оправданы. Таким образом, размышляя над задачей сокращения персонала, необходимо учитывать, как этот процесс отразится на восприятии покупателями вашей компании и какие расходы действительно критичны для эффективности бизнеса.

Для этого компании должны выбирать фундаментально иной подход. Во-первых, необходимо оценить портфель клиентов. Сколько усилий на самом деле уходит на каждого покупателя и сделку? Какой сервис нужен для каждого из них? Какие доходы в итоге получает компания с этих клиентов? Какие отрасли, клиенты растут, а какие в упадке? Подобный анализ позволяет компаниям сфокусировать свои усилия и ресурсы продавцов на действительно перспективных областях и «выкинуть мусор», а не ценность. На самом деле департаменты продаж могут стать лучше и стоить дешевле, если компании откажутся от некоторых традиционных взглядов. Например, предположения, что большие клиенты нуждаются или хотят особого внимания и бóльших затрат времени. Или начнут более эффективно совместно использовать ресурсы и делиться информацией.

По нашему опыту подобный подход позволяет дифференцированно подойти к сокращению расходов, снизив их при этом на 10 - 30 процентов, уменьшив риск влияния на будущие доходы.

Типичные ошибки

Крупная телекоммуникационная компания хотела с одной стороны сократить расходы на продажи, с другой - сохранить доходность. Поэтому было принято решение сократить сотрудников бэк-офиса, сохранив продавцов (ведь именно они создавали доход!) Расходы, конечно, сократились на некоторое время. Но продавцы были вынуждены брать на себя часть функций бэк-офиса (писали отчеты, отслеживали договоры, готовили материалы по продажам). Эти дополнительные обязанности сократили время, которое продавцы могли проводить с покупателями и в итоге сильно ударили по доходам. Когда руководители департаментов продаж поняли, что происходит, они стали обходить запрет на расширение бэк-офиса наймом дополнительных младших продавцов, которые, по сути, стали выполнять функции бэк-офиса. И поскольку продавцы в среднем более высоко оплачиваемые специалисты, результат был наихудшим из возможных: менее эффективная, но более дорогая поддержка продаж. И что еще хуже, передача роли бэк-офиса продавцам привела к тому, что зависимость экономических показателей от размера продающего подразделения была потеряна, стали утрачиваться лучшие практики. Через несколько лет компания пересмотрела свой подход к издержкам, отказавшись от политики передачи функций поддержки в продающее подразделение. И это далеко не единственная компания, которая считала, что продавцов необходимо защищать при сокращении издержек.

Другая распространенная ошибка – тотальное сокращение как бэк-офиса, так и продавцов. Такое решение основывается на предположении, что оставшиеся сотрудники просто начнут работать интенсивнее. Но это не единственный результат подобного решения. Сокращение расходов на продающее подразделение без учета типов клиентов, их значимости, чревато риском потенциальных не только низко, но и высокомаржинальных клиентов (или частей проектов). Кроме того продавцы могут оказаться без необходимых ресурсов к моменту восстановления экономики.

Есть очень простой принцип при сокращении издержек: не навреди. Небольшие изменения могут иметь неожиданные последствия, так что компании должны пройти по тонкой грани между сокращением издержек и сохранением достаточных для защиты доходности ресурсов.

Соотносите ресурсы продаж с клиентом

Большинство компаний выделяют больший ресурс продаж на самых крупных клиентов, таким образом, крупные компании в среднем получают большую поддержку по сравнению с небольшими. Но есть и другой подход – тот, при котором учитывается реальная маржинальность каждого клиента, перспективность и тип продажи – транзакционная или комплексная, сложная.

Причина применения такого подхода проста: в большинстве отраслей единственное действие, которое оправдывает повышение затрат на продавцов – это внедрение модели комплексных продаж, которая будет выгодной для продавцов с точки зрения потенциала клиента, а покупателю – с точки зрения получаемой ценности (сервис, сопровождение и т.д.).

Для получения глубокого понимания потребностей и экономической ценности того или иного клиента, компании должны анализировать не только суммарный доход, полученный от каждого из них, но и размеры, расходы на сервис, и истинную доходность каждой сделки. Некоторые клиенты покупают много, но требуют больших затрат на обслуживание и в итоге прибыль с них невелика. Другие покупают меньше, но и сопутствующих затрат с ними меньше, таким образом они становятся высокодоходными. Кроме того, путь развития каждой компании уникален. Конечно, мы все предпочитаем работать с растущими бизнесами, но в условиях экономического кризиса предсказать, какие компании будут более устойчивыми, достаточно сложно. Понимание того, как найти стабильных доходных клиентов через таргетирование микрорынков позволит определить правильный канал продаж и модель обслуживания.

К примеру, одна из крупных компаний B2B сектора выяснила, что итогом применения дорогой модели продаж (личные встречи, сложный процесс управления) стал факт, что лишь 45 процентов ее клиентов приносили прибыль. Более того, даже самые прибыльные могли приносить больше, если бы компания отказалась от практики личных встреч для случаев, когда просто нужно принять заказ, а также лучше отслеживала соблюдение договорных обязательств.

В итоге компания приняла несколько решений. Во-первых, общение с небольшими клиентами стало проходить не в личных встречах, а по телефону, при сильной дополнительной интернет-поддержке для транзакционных сделок. Это снизило расходы на продажи в два раза и в два раза увеличило количество рентабельных клиентов в данном сегменте, до 90 процентов. Во-вторых, они наняли команду продавцов для общения по телефону с закупщиками крупных клиентов, что позволило обеспечить для них хороший сервис и при этом сократить время топ-продавцов, проводимое на регулярных встречах с закупщиками.

Из этой истории можно извлечь два урока. Во-первых, покупатели не нуждаются в дорогой личной коммуникации с продавцом. Действительно, смещение в плоскость телефонных продаж может повысить удовлетворение у покупателей, а также способствовать возобновлению сотрудничества. Однако это не работает у продавцов, занимающихся крупными аккаунтами, где личное общение очень важно. И даже с более мелкими клиентами это работает только в том случае, если продавцы не просто чаще звонят клиентам, а погружаются в историю каждой отдельной продажи и обмениваются информацией между собой.

Во-вторых, одному и тому же покупателю иногда требуется более одного канала поддержки. Заключение крупной сделки часто влечет за собой усилия не только продавца, но и специалистов по продукту. Продавцы по телефону могут лучше справляться с функцией поддержки. Это снижает затраты на высокопрофессиональных продавцов (у них появится больше времени для работы с крупными аккаунтами) и увеличит удовлетворенность покупателей.

Хватит тратить время продавцов

Первая задача для любой продающей организации – увеличение количества времени, которое продавцы тратят на продажу правильных товаров/услуг правильным покупателям. Особенно важно отслеживать этот процесс в период кризиса, когда покупатели неохотно принимают решение о покупке. Наблюдения показали, что большинство продавцов тратят много времени на деятельность, которая не приносит прибыли (от сервисной поддержки до административных задач). В таких случаях компании обычно расширяют бэк-офис, затраты на него растут, но продажи все равно остаются на прежнем уровне из-за недостаточного контроля и не верной постановки задач продавцам. Но есть и хорошие примеры. Так, одна из компаний наняла сотрудников, необходимых для осуществления определенного объема административных задач, и пересматривала их загрузку каждые полгода. При этом были увеличены квоты продаж и коэффициент покрытия для того, чтобы убедиться, что высвобождающееся время продавцы расходуют непосредственно на продажи. Но следить за эффективностью использования продавцами рабочего времени – не единственная важная задача. Например, один работодатель пожелал избавиться от снижающих прибыль проблем, таких как: потеря времени впустую, отсутствие гибкости. Первое, что было сделано: была создана модель продаж, которая позволяла предвидеть развитие потребностей и затраты покупателя. В соответствии с моделью, клиентов сортировали, используя информацию о размере компании, отрасли, истории покупок. Создавались отчеты, которые позволяли продавцам сфокусироваться на нужных клиентах и продуктах.

Тем самым компания стремилась к более стабильным результатам и повышала эффективность более слабых продавцов, так как благодаря такой модели продаж они имели доступ к информации и опыту более сильных продавцов.

Для многих продавцов, введение такой практики требовало серьезных изменений в отношении к своей работе и в поведении. Такие нововведения потребовали переосмысления ролей участников продажи. Для этого был проведен общий коммуникативный тренинг. В результате этих изменений компания сократила на 12% количество продавцов, при этом прибыль увеличилась почти на 30%.

В сложные времена сотрудники чувствуют себя неуютно: они хотят стабильности, а не переворота. И продавцы не исключение. Реформа в продающем подразделении может стать настоящим испытанием. Во-первых, они более независимые и предприимчивые, чем другие сотрудники, и действуют в своих интересах и в интересах клиента. Во-вторых, децентрализованность, присущая таким департаментам, затрудняет коммуникацию и координацию между сотрудниками, а в таких условиях внедрить какие-либо изменения очень сложно. В-третьих, любые изменения в таких подразделениях затронут и других лиц: административных сотрудников, менеджеров, клиентов, партнеров. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия, сконцентрируйтесь на нескольких тактиках:

1. Донесите ценность изменений до каждого

Например, фармацевтическая компания хотела подчеркнуть ценность решения, в результате которого ведение менее приоритетных клиентов было передано в отдел телефонных продаж, что высвободило время продавцов для ведения перспективных клиентов. Это нововведение сопровождалось изменением системы компенсаций, что подчеркнуло важность работы с приоритетными клиентами.

2. Отрабатывайте новые стратегии на локальном уровне

Изменения, навязанные «сверху» раздражают сотрудников. Поэтому, одна крупная IT-компания вовлекла в процесс внедрения изменений менеджеров из более чем 30 офисах в разных странах. В представительствах были проведены мастер-классы, на которых разъяснялась необходимость введения новой стратегии продаж.

3. Провоцируйте энтузиазм

В примере с передачей менее значимых клиентов в отдел телефонных продаж компании удалось вызвать энтузиазм у сотрудников по поводу преобразований в их работе. Продавцы получили возможность тратить больше времени на перспективных клиентов, а телефонные продажи вскоре возросли. И хотя изначально в эксперименте участвовали 25% сотрудников компании, спустя несколько месяцев к проекту захотели примкнуть и остальные продавцы. В течение года новая модель продаж была введена во всей компании.

4. Измеряйте и оценивайте

Чтобы снизить беспокойство, которое сопровождает любые изменения в компании, необходимо убедить сотрудников, что те, кого затронут эти изменения, будут непременно вознаграждены. Необходимо отслеживать эффективность продавцов, стимулировать сотрудников в переходный период, сопоставлять компенсации с поставленными целями. Кроме того, полезно информировать сотрудников о достижении важных промежуточных целей и отмечать эти события.

5. Улучшайте возможности в процессе изменений.

Не все могут меняться. Может случиться так, что кто-то готов к изменениям, кто-то может пережить их, хоть и болезненно, а кто-то не согласится на них ни за что. Через некоторое время те сотрудники, которые стали свидетелями ухода своих более упрямых коллег, смогут оценить изменения как позитивный шаг, который дал компании возможность стать сильнее.

(продолжение следует)

[источник]



Ближайший тренинг "Продажи по методу SPIN®" состоится 25 - 27 февраля 2015 года. Зарегистрироваться на тренинг можно отправив заявку или позвонив по телефону +7 (495) 607 52 13.
B2B CRM HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-ресурс бренд выставки гендерные различия деловая культура инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность ЛПР маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг Нил Рекхэм обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече постановка задач постановка целей презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис ПРОКС®-продажи путь клиента работа с отказами сделка сервис скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности СПИН® стартап стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эффективность и продуктивность