Все боятся переговоров

29.01.2015
Все боятся переговоров

До недавнего времени многие авторы текстов о переговорах считали эмоции, не важно - позитивные или негативные – препятствием для достижения конструктивных соглашений. Успешный переговорщик представлялся человеком с непроницаемым лицом, эдаким игроком в покер. Не удивительно, что классический труд Юри и Фишера «Путь к согласию» советует читателям «отделять людей от проблем», иными словами, суть переговоров – от эмоций. Основное, на чем рекомендовано концентрироваться, – это подготовка, цели, потребности, запасные варианты, параметры для торга. Безусловно, все это – ключевые составляющие успешных переговоров. Но не единственные. 

Правда заключается в том, что наши страсти влияют на решения и часто противоречат здравому смыслу. Поэтому нам нужно учиться понимать и управлять нашими эмоциями, учиться адаптироваться к ситуации и справляться с эмоциями других участников переговоров. Нас всех волнует не только сухой остаток в виде цифр, но и уважение, сила, идентичность. Все это вызывает достаточно сильные эмоции, таким образом, отделение «человека от проблемы» не только не возможно, но и не желательно. 

В этом контексте любопытны исследования нейрологов и психологов, раскрывающие позитивную роль эмоций в процессе принятия решений, творчестве и установлении отношений (ключевых факторах достижения соглашений). К примеру, нейробиолог Антонио Дамазио доказал, что люди с повреждением правого полушария головного мозга (область эмоций) сталкиваются со сложностями в процессе принятия решения. Это происходит потому, что эмоции помогают людям определить, что важно для них, что они хотят получить или сохранить, помогают подходить к вопросам целостно, не увязая в детали. 

Исследования Терезы Амабиль (Гарвардская Школа Бизнеса) и ее коллеги Стивена Крамера выявило тесную взаимосвязь между эмоциями и креативностью. Тереза и Стивен проанализировали около 12 000 ежедневных записей 238 сотрудников из семи компаний и обнаружили, что те, кто чувствует себя на работе счастливыми или испытывает иные позитивными эмоции, работают с более высокой производительностью и более креативно подходят к решению задач. Как пишут исследователи, это прогрессирующий принцип: положительные эмоции увеличивают креативность, что в свою очередь приводит к позитивным эмоциям в команде или всей организации. А ведь креативность особенно важна в переговорах, когда стороны заходят в тупик!

Известно также, что очень большая часть информации передается невербально, иными словами немалая часть отношений простраивается на невербальном уровне. В лаборатории MIT Media было разработано любопытное устройство, названное социометр. Это коробочка, размером со смартфон, фиксирующая динамику взаимодействия. Социометр имеет встроенный диктофон, однако он не записывает слова, а лишь фиксирует интонации, громкость, паузы, темп речи. В него также встроен акселерометр, отслеживающий движения тела (уровень физической энергии) и инфракрасные датчики, отслеживающие расположение участников переговоров относительно друг друга. 

Результат работы социометра похож на кардиограмму. Если графики двух людей ведущих переговоры гармоничны, то и сами переговоры результативны. Самое интересное заключается в том, что исследователи, глядя на несколько минут записи социометра, не слыша ни единого слова переговоров, могут предсказать с высокой долей вероятности результат встречи: достигнут переговорщики соглашения или нет, а также определить, кто из переговорщиков, скорее всего, проявит креативность. 

Вывод из всех этих исследований очевиден: эффективный руководитель или хороший переговорщик сегодня должен быть способен настроиться на эмоции другой стороны и соответствующим образом реагировать. Этот вывод лежит и в основе концепции эмоционального интеллекта, которая была предложена около 15 лет назад и получила широкую известность сегодня благодаря работам Даниеля Големана. Его книги по данной теме опирались на исследования Peter Salovey, of Yale, and John D. Mayer, of the University of New Hampshire, и определение эмоционального интеллекта, как «способности отслеживать свои эмоции и эмоции окружающих, анализировать их и использовать данную информацию в процессе принятия решений или совершения каки-либо действий.”

Несмотря на то, что бизнес активно использует концепцию эмоционального интеллекта в применении к развитию лидерских качеств и построению команд, к переговорным процессам концепцию применяют на удивление мало.

Откуда берутся страхи

Похоже, что некоторые переговорщики уже родились с умением чувствовать эмоциональное состояние другой стороны и правильно на него реагировать. Они также понимают, что их собственное поведение влияет на настроение других людей, так как чужие эмоции заразительны. Они способны ориентироваться в сложных ситуациях и вызывать нужные эмоции у тех людей, которые изначально не склонны к сотрудничеству.

Такую способность нелегко выработать. Но все же развитие самообладания и уравновешенности возможно, хотя этот процесс связан с преодолением трудностей в переговорах, вызывающих стресс у большинства людей. В коммерческих переговорах, где ставки бывают особенно высоки, люди действуют по-разному, руководствуясь не только своим темпераментом, но также обстоятельствами. Например, вы будете чувствовать себя гораздо увереннее и спокойнее в позиции сильной стороны, когда вы заручились полной поддержкой руководителя и коллег. Однако многое зависит от индивидуальной для каждого человека ментальной модели переговоров. Сам переговорщик может не догадываться о своих предубеждениях насчет переговоров, но внутренние представления о процессе переговоров могут влиять на чувства и поведение переговорщика.

В рамках исследования, проведенного в Гарвардской школе бизнеса, были организованы всесторонние интервью с 20 переговорщиками с целью изучить их представления о переговорах и чувства, испытываемые ими в процессе. Исследователи опрашивали в основном менеджеров, имеющих около 10 лет профессионального опыта, несколько адвокатов и общественных деятелей. В исследовании использовался метод ZMET, разработанный Джеральдом Залтманом из Гарвардской школы бизнеса, специалистом в области когнитивной психологии и аффективной психофизиологии. Залтман и его коллеги уверены, что человек прежде всего мыслит образами, а не понятиями, поэтому их метод подразумевает выбор участниками картинок с последующим объяснением причин выбора.

За две недели до проведения интервью исследователи предложили участникам выбрать 6-8 картинок, которые ассоциировались бы у них с переговорами. Картинки можно было копировать из книг или журналов, а также рисовать свои. Когда участники стали комментировать свои картинки, то их пояснения изобиловали эмоциями. На заключительном этапе исследования участников попросили сделать из картинок коллажи, которые отражали бы в наибольшей степени их отношение к переговорам.


        


Все участники очень противоречивые чувства по поводу переговоров. У некоторых они были более позитивные, у некоторых – наоборот. Те, кто считали переговоры интересным и благодарным занятием, также говорили о препятствиях, ловушках и опасениях быть обманутым. А те, кто считали это занятие обременительным, находили в нем плюсы. Но даже самые убежденные оптимисты признавались, что во время переговоров испытывают беспокойство в той или иной степени. У многих из них беспокойство дополнялось необходимостью скрывать неуверенность и подавлять иные смешанные чувства.

Результаты гарвардского исследования подтвердились результатами параллельного исследования, проведенного Элисон Брукс и Морис Швайцер в Университете Пенсильвании. Среди опрошенных ими участников большинство испытывали максимальное беспокойство в переговорах, связанных с покупкой автомобиля или с изменением уровня зарплаты. Чтобы определить, как это чувства влияет на ход переговоров, исследователи использовали музыку, которая его усиливала: одной экспериментальной группе транслировали саундтрэк из фильма Хитчкока «Психо», в которой преобладают визжащие струнные звуки, а второй группе – сюиты из «Музыки на воде» Генделя. После этого для участия в симуляции переговоров составлялись пары из разных групп.

Результаты были удивительными. У обеспокоенных участников были заниженные ожидания, они быстрее реагировали на предложения и стремились побыстрее завершить сделку. И неудивительно, что результаты у них были хуже. Из этого исследователи сделали вывод, что если временное воздействие стресса настолько сильно влияет на ход переговоров, то эмоции, которыми наполнен реальный мир, могут оказывать на переговоры куда большее влияние.

После проведение контентного анализа (более 300 000 слов) ученые выделили три причины, по которым участники переговоров могут испытывать стресс:

1. Недостаток контроля

Люди вступают в переговоры для достижения того, чего они не могут достичь в одностороннем порядке: получить товары или услуги по приемлемой цене, поторопить сотрудников в проекте, который должен был быть завершен «еще вчера», убедить заявителя отозвать иск. В каждом из этих примеров есть вторая сторона со своими интересами, нуждами и ожиданиями. Одновременно вторая сторона рассматривает вас как препятствие к достижению цели.

2. Непредсказуемость

Все, кто участвуют в переговорах, сталкиваются с неизвестным, и это становится причиной стресса. Нельзя предугадать, будут ли оппоненты настроены на сотрудничество или на соперничество. К тому же в ходе переговоров постоянно меняются обстоятельства.

3. Отсутствие обратной связи

После переговоров участники полны сомнений. Даже если соглашение было достигнуто, они чувствовали неудовлетворенность: может быть, можно было достичь большего? А вдруг они «передавили» и, возможно, поставили под удар важные деловые отношения. Причина нашей неудовлетворенности – сомнение в собственной компетентности и уязвимость.

Все, кто участвовали в исследовании, говорили о разительном отличии своего представления о переговорах от переговоров в реальной жизни. Все понимали концепцию «win-win», но в своих представлениях связывали ее с жесткими переговорами. На коллажах, которые сделали участники исследования, и в описании своего представления переговоров, присутствовали образы аллигаторов и других хищников, замерших в ожидании. По словам испытуемых, они чувствовали свою уязвимость и страх «быть съеденными». Таким образом, стало ясно, что отсутствие контроля, непредсказуемость, недостаток обратной связи, и даже само упоминание переговоров как деловой необходимости, может вызвать у человека сильные внутренние реакции.

(источник)


B2B B2C CRM HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-ресурс большие продажи бренд возражения выставки гендерные различия деловая культура звонки инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность ЛПР маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг Нил Рекхэм обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж оценка продавцов переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече постановка задач постановка целей потребности презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис продажи в сегменте "люкс" ПРОКС®-продажи путь клиента работа с возражениями работа с отказами розница сделка сервис скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности СПИН® стартап стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет холодные звонки ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эмоциональный интеллект эффективность и продуктивность