Это, чтобы лучше тебя слышать.

28.08.2014
Это, чтобы лучше тебя слышать.

Если вы занимаетесь коучингом продавцов, да и просто, если вы руководитель любого подразделения и уровня, вы регулярно сталкиваетесь с необходимостью давать своим подчиненным обратную связь. О том, как правильно это делать написаны сотни статей. Не будем сегодня умножать их. Хотелось бы поговорить о другом – о сложности с принятием обратной связи. 

Я знаю массу людей, которые теряются и не знают, как реагировать на комплименты. И еще больше тех, кто с трудом переносит малейшую критику. А ведь по сути хорошая обратная связь- это и есть гремучая смесь из «того что получилось хорошо» и «областей для развития» иными словами комплимента и критики. И как бы грамотно она не предоставлялась, мы все понимаем: вот здесь меня похвалили, а вот тут фактически критиковали. А ведь цель чаще всего благая: улучшить эффективность, развить талант, разрешить проблему.

Беглый взгляд на статистику подтверждает, что обратная связь, являющаяся часто обязательной частью процедуры «performance appraisal» или плановой работы руководителя, не очень то и работает. Только 36% руководителей вовремя заполняют анкеты обратной связи. HBR опубликовал результаты исследования, согласно которому 55% опрошенных сотрудников самых разных компаний заявили, что последний performance review был несправедливым и не точным, а каждый четвертый признался, что боится таких процедур больше, чем чего либо другого в своей работе. Когда руководителей HR-подразделений спросили, что они считают самым сложным, 63% ответили – неспособность или нежелание предоставлять негативную обратную связь. О каком коучинге или наставничестве в этом случае может идти речь?

Большинство компаний подходит к решению этой проблемы путем обучения руководителей правилам эффективной обратной связи. И это прекрасно, никто не проиграет, если руководитель улучшит свои коммуникационные навыки. Но вот недавно я прочла статью о радуге. Оказывается, ее никто кроме человека не видит, таковы особенности устройства человеческого глаза. То есть мы можем провести огромное количество тренингов на тему «как правильно показать радугу дельфину», но у дельфина, увы, нет приемного устройства…

Это я к чему. Развитие важных навыков предоставления обратной связи не сильно поможет в том случае, когда человек, которому предназначена обратная связь, просто не в состоянии ее воспринять. А ведь именно тот, кто получает обратную связь, контролирует дальнейшее ее использование, именно он решает, стоит ли менять свое поведение или нет. За 15 лет мы с коллегами провели массу тренингов и коуч-сессий, и видели, что большинство людей от руководителей до рядовых сотрудников испытывают сложности в принятии обратной связи. Самая простая фраза вроде: «да, идея неплохая в целом, но меня смущает в ней…» может вызвать эмоциональную бурю и внести напряжение в отношения.

Но есть и хорошие новости. Навыки получения обратной связи известны и им можно научить ( ура! Люди - не дельфиныJ).

Две основных составляющих, обеспечивающих способность эффективно использовать обратную связь таковы:

  • Способность определять и управлять эмоциями, возникающими в ходе получения обратной связи.
  • Способность выделить ценное зерно даже из критики или плохо предоставленного фидбека.

Почему мы реагируем так эмоционально?

С одной стороны одной из потребностей любого человека является развитие. С другой – мы все хотим быть безусловно принятыми, хотим чтобы нас любили такими, какие мы есть. Поэтому малейший намек на наше несовершенство может привести к раздражению, обиде, ощущению, что нас не принимают. Способность слышать и использовать продуктивно обратную связь начинается с осознания этих эмоций. На что мы можем негативно реагировать во время обратной связи?

Очевидно, есть несколько моментов.

Например, мы не согласны с содержанием обратной связи. Если мы считаем замечание или совет неуместным, бесполезным или просто не верным, мы раздражаемся, возмущаемся или обижаемся.

Или нам не нравится тот, кто дает обратную связь. Если мы считаем, что человек и сам не очень-то хорош в данной области (да он вообще ничего в этом не смыслит!) или нас связывают какие-то эмоциональные отношения (после всего, что я для него сделал, он меня критикует?) мы не склонны искать рациональное зерно в том, что он нам говорит.

Бывает и так, что фидбек нарушает наше представление о себе. И в этом случае независимо от того слышим ли мы правду или неправду, мудрость или глупость - мы защищаемся. Все эти реакции естественны и зачастую неизбежны. Решение не в том, чтобы сделать вид, будто их нет. Необходимо осознать то, на что вы реагируете и попытаться извлечь пользу из обратной связи, даже если она вызывает бурю негативных эмоций.

Фильтрация – вот на чем должна строиться работа по принятию обратной связи. Нужно понять идею того, кто вам предоставляет этот фидбек и дать ей шанс. Попробовать как-то ее применить тем или другим способом. Важно также отбросить то, что на самом деле будет лишним или даже вредным. Но такую аналитическую работу почти невозможно сделать, когда нас обуревают эмоции, и мы скатываемся в отрицание, защиту или контратаку.

Ниже 5 подсказок, как сделать процесс получения обратной связи более эффективным. Кстати, полезно будет и для тех, кто дает обратную связь.

1. Определите ваши типичные реакции

В том или ином виде вы получаете обратную связь всю свою жизнь и наверняка у вас выработались стандартные реакции. Вы расстраиваетесь или обижаетесь? Молчите или идете в бой? Спорите относительно содержания («Это абсолютно не так!»), способа подачи («Не стоило это говорить по телефону»), личности («И ты? И ты Брут?»). Вы улыбаетесь, но внутри содрогаетесь? Вы отвергаете обратную связь, но со временем переосмысливаете сказанное? Или наоборот принимаете, а со временем оцениваете как бесполезную?

Одна моя клиентка во время коуч-сессии рассказывала о несправедливости акционеров, с которыми она проработала несколько лет. Ей не понравился способ, которым до нее были доведены некоторые изменения, касающиеся работы ее департамента. В беседе о предстоящих переменах ей почудилась излишняя сухость и отстраненность, в связи с чем, в голову пришли мысли о том, что изменения направлены лично против нее. Она сильно переживала и даже задумывалась о смене работы. Но прошла неделя и, переосмыслив предложенные изменения, клиентка увидела в них массу плюсов лично для себя. Со временем она признала, что подобная реакция страха и отвержения изменений для нее типична. Понимание этого позволило ей в дальнейшем быстрее адаптироваться к переменам в компании и даже в каких-то вопросах возглавить эти процессы.

2. Разделите «кто» и «что»

Если вам говорят что-то умное и дельное, вас не должно беспокоить, кто именно это вам говорит. Но беспокоит. Еще как. Вот опять же клиентка рассказывала типичную ситуацию о том, что ее мама с детства говорит ей массу умных вещей. Но, к сожалению, способность слышать умные вещи от мамы с годами притупилась. И клиентка с удивлением обнаруживает, что прислушивается к тем же советам, исходящим от менее близких ей людей (мама-то была права!) Фактически сложившиеся между клиенткой и мамой отношения и возникающие эмоции не позволяли ей эффективно учиться.

Другой пример. Руководитель получил результаты оценки 360 градусов. Оценки вышестоящих руководителей были хорошими, а вот подчиненные дали не самую позитивную обратную связь. Первой реакцией руководителя была мысль о том, что с ним все ОК (ведь и непосредственный менеджер так считает), а вот подчиненные просто не привыкли к нормальной, продуктивной работе. Иными словами проблема в них. Через какое-то время он подумал и о другом: в конце концов не важно в нем проблема или в подчиненных. Между ними не все хорошо и с этим что-то нужно делать в любом случае. Следующим шагом стала откровенная беседа с подчиненными и попытка найти пути налаживания контакта.

3. Различайте оценку и коучинг

Иногда мы получаем обратную связь в виде оценки. «Это сделано правильно» или «По данной компетенции ваша оценка 3 балла». Иногда обратная связь дана в форме коучинга: «Давай обсудим, как это можно улучшить». В процессе изменений хорошо иметь и то, и другое. Нам нужна шкала для оценки прогресса и понимание, где на данной шкале мы находимся и нам нужен план действий для развития. Именно коучинг позволяет его выработать и достичь более высокого уровня. Но отличить коучинг от оценки бывает сложно. Простой вопрос «Как думаешь, какие изменения можно внести в эту презентацию для нового клиента?» может быть расценен как оценка, критика. (То есть моя презентация не правильная, не подходит). И дальше эмоции не позволяют эффективно использовать идею отраслевой кастомизации презентации. Пэтому ищите в обратной связи моменты коучинга, возможности для положительного изменения, а не только критику.

4. Анализируйте это

Мы не всегда можем сразу определить, полезна ли полученная нами обратная связь. Так что прежде чем ее принять или отвергнуть, нужно проанализировать то, что вам сказали. Вот гипотетический пример. Опытный продавец Антон сказал менее опытному коллеге Петру, что Петр должен быть более настойчив. Петр может отвергнуть такую обратную связь или согласиться с ней. Но на самом деле ему необходимо, прежде всего, понять, что именно имел в виду Антон под настойчивостью. Что конкретно необходимо с его точки зрения делать? Чаще звонить? Меньше улыбаться? Больше улыбаться? Поменять темп речи? Подробнее рассказывать о своем продукте? Совет «быть более настойчивым» может основываться на каких-то наблюдениях за тем, что и как делает Петр на встречах и в беседах с клиентом по телефону. После получения более конкретной обратной связи Петр может согласиться с тем, что он не так настойчив, как большинство коллег, но одновременно не согласиться на перемены, т.к. не считает такого рода настойчивость, которой его пытается научить Антон полезной в больших В2В продажах.

Если вы пойдете дальше оценок и обсудите более подробно источники обратной связи и ее цель вы можете уже на основании анализа принять решение о том, собираетесь ли вы следовать данному совету или нет.

 5 . Эксперементируйте

Даже если вы проанализировали полученную обратную связь не всегда понятно, что именно можно из этого использовать. Какая часть совета подойдет, а что не сработает? Если вас что-то смущает, и вы не уверены, попробуйте провести небольшой эксперимент. Он оправдан в тех случаях, когда риск последствий изменений не велик, а потенциал в случае положительного исхода большой. Вернемся к примеру с презентацией для нового клиента. Продавец слегка изменил ее. Затем, увидев, что клиенту понравилось, пошел еще дальше. Он стал высылать клиентам презентацию до того, как приехать и просил заранее прислать вопросы или пожелания. Это отнимало чуть больше времени на подготовку, но в итоге дало прекрасный результат в продажах. Проверьте совет, который вам дают. Если он сработает – прекрасно, если нет, попытайтесь еще раз или в конце концов прекратите эксперимент, но не упускайте возможностей для улучшения. Да, критику не просто принимать, но наша способность к развитию часто зависит от умения и желания найти пользу и коучинг в ситуациях получения обратной связи от коллег, друзей, руководителей. Они могут делать это не профессионально, но если вы приняли решение извлекать из обратной связи пользу, вас это не остановит.


С уважением,

Виктория Лабокайте,
Управляющий партнер IDEASEA

 



Разделять роли руководителя и коуча, научиться определять ситуации, когда необходимо эти роли применять, правильно предоставлять обратную связь Вы научитесь на лицензионном тренинге «Коучинг в больших продажах». Ближайший тренинг состоится 6-7 октября 2014 года. Зарегистрироваться на него можно через форму заявки или по телефону +7 (495) 6075213.

На консультацию по бизнес-коучингу и лайф-коучингу можно записаться по телефону +7 (495) 6075213.


B2B CRM HR Huthwaite International IDEASEA ROI VBA анализ рынка базовые навыки продаж бизнес-игры бизнес-ресурс бренд выставки гендерные различия деловая культура инфографика исследование итоги года каналы воздействия кейс клиенты компания конкуренция конкурс короткий цикл корпоративная культура коучинг лидерство лояльность ЛПР маркетинг менеджмент мотиваторы мотивация сотрудников навигация в клиенте нетворкинг Нил Рекхэм обратная связь обучение продавцов организационный дизайн оргструктура отдел продаж переговоры переписка персонал план продаж подарки подготовка к встрече постановка задач постановка целей презентация прогресс сделки продавцы продажа ценности продажи продажи в кризис ПРОКС®-продажи путь клиента работа с отказами сделка сервис скидки сложные переговоры советы продавцам создание ценности СПИН® стартап стратегия продаж тайм-менеджмент телефонные продажи технологии тренд тренинг тренинги управление продажами фарма фотоотчет ценность ценообразование цены цикл покупки эмоции эффективность и продуктивность